Tuned Company: Warum Sie jedes Jahr in einem 90%-Plan landen und wie Sie die Prozesse optimieren können

Autor: Jędrzej Siewierski, CEO und Mitgründer von JSON Crew.

Plan: letztes Jahr plus 20%. Ergebnis: 90%. Und so jedes Jahr.

Ende Oktober. Viele Unternehmen entwickeln derzeit einen Plan für 2027. Da die Umsätze im Januar nicht gut sind, fügen wir Werbung hinzu. Da es im Juli zu viel Arbeit gibt, stellen wir ein. Im Dezember haben die Leute nichts zu tun, also stellen wir keine Mitarbeiter mehr ein. Im Oktober setzen wir uns wieder hin und sind überrascht, dass der 90% herausgekommen ist.

Bevor Sie mit der Planung für 2027 beginnen, nehmen Sie sich einen Moment Zeit zum Duschen.

Eine alte Dusche wie die von Oma. Du drehst den Wasserhahn auf wärmer und nichts. Du rollst weiter, immer noch kalt. Du schießt immer noch. Nach ein paar Sekunden fliegt das Geschwür, du springst zurück, schießt kalt und in einem Moment stehst du unter dem eisigen Wasser. Der Wasserhahn ist funktional, ebenso wie das Wasser. Das Problem ist die Verzögerung und wie hart Sie reagieren.

Ihr Unternehmen funktioniert genauso. Nur die Verzögerung wird in Monaten gemessen, und anstelle eines Wasserhahns haben Sie es mit Mitarbeitern, einem Budget und Kunden zu tun.

Sie hat niemals Angst.

Geh zurück zur Dusche. Sie wollen 38 Grad. Sie prüfen das Wasser mit der Hand. Zu kalt, also drehen Sie den Wasserhahn auf wärmer. Zu heiß, also kälter. Und so weiter und so weiter, solange man unter Wasser steht.

Ingenieure nennen dies ein Feedback-Kontrollsystem. In menschlichen Begriffen: Ich will, ich habe, den Unterschied, ich korrigiere, ich überprüfe noch einmal. Jedes Unternehmen hat eine solche Schleife, aber normalerweise hat sie niemand gezogen. In der Praxis setzt das Prozessmanagement in einem Unternehmen solche Schleifen: was Sie messen, wie schnell Sie die Wirkung sehen und wie stark Sie reagieren.

Unter der Dusche	Im Unternehmen
Sie möchten 38 Grad	Ziel, Plan für das Jahr
Die Temperatur, die Sie an Ihrer Hand fühlen	Ergebnisse aus Berichten, CRM und Kundengesprächen
Der Unterschied: Sie wollen 38, fühlen sich aber wie 30.	Tor minus Ergebnis
Hand am Wasserhahn: wie weit aufdrehen	WIE DIE EUROPÄISCHE UNION ENTSCHEIDUNGEN TRIFFT
in der Küche	Wettbewerb, Saison, Wirtschaft

Die beliebteste Art, in der Automatisierung zu reagieren, heißt PID. Die drei Buchstaben sind die drei Fragen, die sich der Regulator (in unserem Fall: Hand auf den Wasserhahn) hin und wieder stellt:

• P: »Wie weit ist es noch bis zu unserem Ziel?«
• I: wie lange hat es gefehlt und wie viel hat es angesammelt?
• D: Das ändert sich bald.

Die vollständigen Namen sind proportional, integral und abgeleitet. Sie werden nicht mehr benötigt.

Laut einer Arbeit von Honeywell-Ingenieuren (Desborough und Miller, 2002), die auf einer Studie mit über 11.000 Reglern in Raffinerien, Chemieanlagen und Papierfabriken basiert, sind etwa 97% davon PIDs.

Treffen Sie Anna (anschauliches Beispiel)

Wir folgen in diesem Artikel einem Unternehmen. Dies ist ein anschauliches Beispiel: Der Charakter, die Firma und alle Zahlen sind erfunden, aber sie ähneln echten Dienstleistungsunternehmen.

Anna ist Präsidentin eines Unternehmens, das Klimaanlagen und Wärmepumpen installiert und wartet. Plan für 2026: Erhöhung von 620 auf 1.000 Dienstleistungsverträge (festes monatliches Einkommen) und 14 Mio. PLN Umsatz.

Stand Januar 2026 (anschauliches Beispiel)
Team	46 Personen, davon 28 zertifizierte Servicetechniker
Umsatz 2025	12,4 Mio. PLN
Die Kraft des Dienstes	ca. 40.600 Arbeitsstunden pro Jahr
Marge pro Servicetechnikerstunde	Servicevertrag: ca. 180 PLN, einmalige Werbebestellung: ca. 60 PLN
Warteschlange der Besuche	4 Werktage
Anzeigen	25.000 PLN pro Monat, ca. 410 Anfragen

Merken Sie sich zwei Zahlen: 180 PLN und 60 PLN.

Prozessmanagement im Unternehmen: fünf Stile bzw. fünf Regulatoren

Ich werde jeden Style bei derselben Dusche und dann bei Anna zeigen.

Schalter: alles oder nichts

In der Dusche: Der Wasserhahn hat nur zwei Stellungen: eiskaltes oder kochendes Wasser. Das Wasser ist nie genau richtig, es springt nur von einem Extrem ins andere. So funktioniert der einfachste Thermostat: Er heizt vollständig oder gar nicht.

Im Unternehmen: Wir stellen die Einstellung ein oder stellen wie verrückt ein. Wir kürzen das gesamte Budget oder verdoppeln es. Sie werden das Symptom sofort erkennen: Das Unternehmen befindet sich im Umbruch und jedes Quartal sieht anders aus als das vorherige.

F: Sie reagieren auf das, was Sie gerade fühlen

Beim Duschen gilt: Drehen Sie den Wasserhahn stärker auf, je kälter das Wasser gerade ist. Vernünftig. Doch im Winter ist das Wasser aus dem Netz extrem kalt und der Wasserhahn muss weiter entfernt als gewöhnlich platziert werden. Bei „fast warm” ist der Unterschied gering, man dreht also zu niedrig und bleibt bei 35 Grad. Permanent. Und wenn man ihn stärker dreht, kommen manchmal Eis und manchmal kochendes Wasser zurück.

Ingenieure nennen dies den Proportional-(P-)Term: Je größer der Unterschied jetzt ist, desto stärker ist die Reaktion.

Bei Anna plant das Unternehmen von April bis Juni jeden Monat 88 bis 91%. Die Geschäftsführung meint: „Pech gehabt, die Saison hat spät begonnen.” Vielleicht ist es kein Pech. Die Rolle des Kaltwassers aus dem Netz spielt der ständige Widerstand: Jeden Monat verlängern einige Kunden ihre Verträge nicht, sodass sie ständig neue verkaufen müssen. Das Management, das nur den heutigen Unterschied betrachtet, entscheidet, dass es bei 90% „fast gut” ist und drückt zu wenig. Dieser Mangel ist auf die Regel selbst zurückzuführen und nicht auf eine schlechte Seite. Wenn das Management mehr Druck macht, gerät das Unternehmen ins Wanken.

Und: Denken Sie daran, wie lange es zu kalt war

Unter der Dusche: Man steht bei 35 Grad und denkt: „Jetzt ist es schon eine gute Minute zu kalt.” Nach und nach etwas fester anziehen, bis 38 Grad erreicht sind. Erst wenn das Wasser genau richtig ist, hört das Kältegedächtnis auf zu wachsen.

Ingenieure nennen dies den integrierenden Term (I): Die Reaktion steigt mit der Summe des Rückstands, also mit wie lange und wie weit er vom Ziel entfernt war.

Es gibt zwei Nachteile. Funktioniert langsam. Und wenn der Wasserhahn ganz aufgedreht ist und das Wasser noch zu kalt ist, wächst die Erinnerung an die Kälte weiter. Wenn dann endlich das heiße Wasser kommt, „fehlt” der Kopf immer noch, man schaltet ihn also nicht rechtzeitig ab und verbrüht sich. Dies ist ein Wicklungsintegral. Wir werden im Anna-Jahr darauf zurückkommen.

Im Fall von Anna ist Teil I die Erinnerung an die Rückstände im Plan. Da es seit drei Monaten einen Mangel an etwa 10% gibt, fügt das Management jeden Monat etwas mehr hinzu: Kampagne, Promotion, Gespräche mit Verkäufern. Dadurch wird die Konstante „fast” entfernt. Wenn Servicetechniker jedoch bereits an 100% arbeiten, hilft es nicht, weitere hinzuzufügen, und der Rückstand wächst weiter.

D: Du beobachtest, wie schnell es sich ändert

Unter der Dusche: Man spürt, wie sich das Wasser sehr schnell erwärmt. Es sind zwar nur 34 Grad, aber es kocht gleich, also hört man auf zu schleudern, bevor man sich verbrennt. Sie reagieren auf die Änderungsrate, nicht darauf, wie viel fehlt.

Ingenieure nennen dies den Ableitungsterm (D): Die Reaktion hängt davon ab, wie schnell sich die Differenz ändert.

Nachteil: Die alte Dusche pulsiert manchmal von selbst, einen Moment wärmer, einen Moment kühler, obwohl niemand den Wasserhahn berührt hat. Wenn Sie auf jedes Zucken reagieren, drehen Sie sich weiter. Ingenieure sagen, dass D den Lärm verstärkt. Darüber hinaus weiß D selbst nicht, wo sich das Ziel befindet, sodass er nicht alleine handelt.

In Annas Fall sind die D-Elemente Frühsignale: Die Warteschlange für Termine wird länger, die Rabatte steigen, die Kunden reagieren langsamer. Es ist gut, sie zu erkennen, bevor Ihre Punktzahl sinkt. Aber auch die wöchentlichen Zahlen pulsieren: In einer Woche 380 Anfragen, in der nächsten 440, und das völlig ohne Grund. Das Management, das auf jede schwache Woche reagiert, ändert jede Woche den Kurs.

Anschlüsse: PI, PD, PID

• PI: Sie drehen es, je nachdem, wie kalt es jetzt ist, und ziehen es fest, wenn die Kälte länger anhält. Immerhin sind es 38 Grad, doch die rasante Erwärmung merkt man erst spät. Im Unternehmen: ein reifes, ruhiges Unternehmen. Er erreicht das Ziel, sieht aber erst spät eine Trendwende.
• XP: Sie reagieren auf das, was Sie gerade fühlen, und auf das Tempo der Veränderung, können sich aber nicht erinnern, wie lange Sie schon gefroren haben. Schnell und ordentlich, aber man bleibt bei 35 Grad. Im Unternehmen: ein agiles, junges Unternehmen. Es fängt Trends auf, erreicht aber nicht das Ziel. Jedes Quartal eine neue Richtung, nichts fertig.
• PID: alle drei auf einmal, also jetzt Gedächtnis und Tempo. Auf dem Papier das Beste.

Der Haken: In derselben Arbeit wurde an einer größeren Stichprobe von etwa 26.000 PID-Reglern, nur jeder Dritte schnitt akzeptabel ab. Fast jeder Dritte kontrollierte sich überhaupt nicht: Der Bediener schaltete auf manuelle Steuerung um oder der Regler befand sich an der Grenze seiner Leistungsfähigkeit, wie ein komplett zugedrehter Wasserhahn. Teil D wird in der Praxis am seltensten verwendet. Viele Ingenieure schalten es ab, weil es mit der pulsierenden Messung mehr schadet als nützt.

Es kommt auf die Einstellung an, nicht auf den Typ.

Ein Konzern, ein Unternehmen auf Erfolgskurs, ein Unternehmen in einer Rabattspirale

Wieder unter die Dusche. Die gleiche Hand am Wasserhahn kann auf vier Arten positioniert werden. Ingenieure sprechen von „Dämpfung”, also wie stark die Schleife ihren Eigenimpuls bremst.

• Zu viel Dämpfung: Man dreht ihn so vorsichtig, dass man sich nie verbrennt, wartet aber fünf Minuten auf heißes Wasser. Das Unternehmen ist ein Konzern: Es schießt nie über das Ziel hinaus, aber es dauert Jahre, bis es sein Ziel erreicht.
• Zu wenig Dämpfung: Eis, kochendes Wasser, Eis, kochendes Wasser, bevor sich das Wasser beruhigt. Das Unternehmen ist ein junges Unternehmen mit Erfolg: 20 einstellen, 15 entlassen, 10 einstellen.
• Genau richtig: Da erreicht man schnell 38 Grad, allenfalls ist es für eine Weile etwas zu warm. Das ist das Ziel.
• Instabil: Jede Ihrer Bewegungen ist größer als die vorherige, bis Sie von Anschlag zu Anschlag gehen. Im Unternehmen dreht sich die Schleife selbst. Der Klassiker ist eine Rabattspirale: Rabatt, geringere Marge, Bedarf an mehr Verkäufen, ein weiterer Rabatt.

Im Jahr 1942 beschrieben Ziegler und Nichols eine Methode zur Abstimmung von Industrieöfen: Sie erhöhen die Reaktion, bis das System gleichmäßig zu schwingen beginnt, und berechnen daraus die (ziemlich nervösen) Einstellungen. In einem Unternehmen geht es darum, das Team so lange zu pushen, bis es auszubrennen beginnt. Der Ofen wird das überleben. Menschen, nicht unbedingt.

Annas Jahr: Was schief gelaufen ist, Monat für Monat

Doppelte Anzeigen, Warteschlange von 4 bis 19 Tagen

Juni. Dem Plan fehlen 6%-Verträge. Anna tut, was fast jeder tun würde: Sie verdoppelt ihr Werbebudget auf 50.000 US-Dollar. PLN und startet die Aktion „Klimaanlageninspektion für 199 PLN”. Es gibt über 800 Anfragen pro Monat statt 410.

Der Flaschenhals sind jedoch nicht Anfragen, sondern die Arbeitszeiten von 28 Servicetechnikern. Dabei handelt es sich um einen vollständig zugedrehten Wasserhahn: Es fließt kein heißes Wasser mehr. Ingenieure nennen dies Sättigung. Im Juli arbeiten Servicetechniker an 100%, die Warteschlange wächst und dauert Ende September 4 bis 19 Tage.

Falscher Zähler: Marketing in Grün, Unternehmen in Rot

Das Marketing wird nach der Anzahl der Anfragen abgerechnet, daher ist das Dashboard grün. Das Problem besteht darin, dass es sich bei 60% der Neuanfragen um kostengünstige, einmalige Reparaturen handelt, die eine Marge von 60 PLN pro Stunde generieren. Sie übernehmen die Stunden, die Kunden mit einem Vertrag benötigen, und zahlen 180 PLN.

Die Mutter bezahlt dem Kind für jede gelesene Seite, daher wählt das Kind Bücher mit Großbuchstaben. Die Anzahl der Seiten nimmt zu, die Lektüre jedoch nicht. Der Ökonom Charles Goodhart beschrieb es 1975, und die Anthropologin Marilyn Strathern brachte es auf den Punkt: Wenn ein Meter zum Ziel wird, hört er auf, gut zu messen.

Warteschlangen, Überstunden, Abgänge: Wenn die Erinnerung an Rückstände schädlich wird

Erinnern Sie sich noch daran, wie der Wasserhahn ganz heruntergedreht war und die Erinnerung an die Kälte immer stärker wurde? Dies ist die Wicklung des Integrals: Die Erinnerung an den Rückstand (I) nimmt zu, obwohl der Hahn nicht mehr ergibt.

Da Annas Terminkalender immer hinter dem Zeitplan zurückbleibt, verschärft das Management den Plan noch weiter: Werbung bleibt hoch, Samstage und Überstunden kommen hinzu. Nach einigen Wochen verlassen drei leitende Servicetechniker das Unternehmen. Es sind weniger Leute da und die Warteschlange wird immer länger.

Die Lösung ist bekannt: Wenn Servicetechnikern mehr als 901 TP3T berechnet werden, summieren sich die Auftragsrückstände nicht mehr zu Anfragen und Überstunden. Erst bei freiem Strom kommt der Rückstandsspeicher wieder in Betrieb.

Totzeit: der schlimmste Feind

Geh zurück zu Omas Dusche. Die Zeit, in der heißes Wasser durch das Rohr fließt und man noch nichts spürt, nennen Ingenieure Totzeit.

Je länger die Verzögerung, desto sanfter drehen Sie.

Anna hat mehrere tote Zeiten. Ein neuer Servicetechniker arbeitet erst nach ca. 4 Monaten selbstständig (Berechtigungen, Umsetzung mit einem älteren Kollegen). Ein Kunde mit einem im Juli schlecht betreuten Vertrag verlässt das Unternehmen erst bei Vertragsverlängerung, also 2 bis 3 Monate später. Im Oktober scheiden 41 Kunden bei Vertragsverlängerungen aus und die Zahl der Verträge sinkt auf 790.

In Ihrem Unternehmen könnte es sich um den Verkaufszyklus, die Zahlung nach 60 Tagen oder den Zeitpunkt handeln, nach dem ein neuer Verkäufer mit dem Verkauf beginnt. Entscheidung heute, Inkrafttreten in einem Quartal. Wer eine Entscheidung nach einem Monat bewertet, bewertet zufällige Schwankungen, nicht deren Auswirkung.

Der Bullwhip-Effekt bei der Einstellung

Im August stellt Anna sechs junge Servicetechniker ein. Aufgrund der Totzeit arbeiten sie nur im Dezember selbstständig, wenn es die wenigsten Bestellungen gibt. Das Lager kauft in Panik Teile und ist im November voll.

Dabei handelt es sich um den Bullwhip-Effekt, also einen stillen Aufruf mit Befehlen. Jedes Glied in der Kette fügt ein kleines Extra hinzu und am Ende denkt die Fabrik, die Welt sei verrückt geworden.

Das war im wahrsten Sinne des Wortes das, was bei Procter & Gamble passierte: Die Windelbestellungen der Großhändler schwankten viel stärker als das, was die Eltern tatsächlich kauften. Die gute Nachricht stammt aus der Forschung zu einem Spiel, das eine solche Kette nachbildet: Menschen spielen mit der Zeit besser. Es kann gelernt werden.

In einem Dienstleistungsunternehmen stellt eine solche Kette Mitarbeiter ein: Oben stellt man ein, unten stehen neue Leute bereit.

Lärm, Inspektionshäufigkeit und Totzone

Unter der Dusche prüft man einmal pro Minute das Wasser mit der Hand und man verbrennt sich. Sie überprüfen jede halbe Sekunde und drehen bei jedem Puls. In einem Unternehmen muss der Überprüfungsrhythmus mit der Verzögerung übereinstimmen. Eine Überprüfung einmal im Quartal ist zu selten, wenn die Wirkung erst nach zwei Wochen sichtbar ist. Tägliche Fänge unterliegen überwiegend zufälligen Schwankungen.

Plus eine tote Zone. Man dreht den Wasserhahn nicht auf, wenn die Wassertemperatur 37 oder 39 Grad beträgt, sondern erst, wenn sie deutlich von 38 Grad abweicht. In einem Unternehmen sind plus oder minus 5% vom Plan eine normale Schwankung, kein Grund, sich mit der Geschäftsführung zu treffen.

Strategie auf der Folie, Boni wie gewohnt

Das ganze Jahr über hieß es auf der Strategiefolie: „Wir wachsen mit Verträgen, nicht mit einmaligen Aktionen.” An den Boni hat sich nichts geändert. Verkäufer erhielten einen Bonus für die Anzahl der Verträge, auch solche, die weit entfernt von den Anfahrtswegen der Servicetechniker lagen. Der Disponent ermittelte die Anzahl der Besuche pro Tag und wählte daher schnelle Jobs in der Nähe aus. Marketing für die Anzahl der Anfragen.

Der Kapitän ändert das Ziel der Kreuzfahrt, und der Steuermann weiß nichts davon, also fährt das Schiff wie gewohnt. In der Automatisierung handelt es sich um eine Kaskadenregelung: Der Master-Loop (Strategie) legt Ziele für die Slave-Loops (Abteilungen) fest und arbeitet um ein Vielfaches langsamer als diese. Eine Strategie, die nicht auf Abteilungsziele und Boni beschränkt ist, existiert nur auf einer Folie.

Zweites Problem: gekoppelte Schleifen. Zwei Personen in einer Dusche, jeder mit eigenem Wasserhahn. Jeder dreht sein eigenes und beiden wird kalt oder sie verbrennen sich. Bei Anna war jede Abteilung hervorragend darin, ihren Indikator im Auge zu behalten, und gemeinsam haben sie das Ergebnis ruiniert. Die Lösung: ein gemeinsames Ziel an der Schnittstelle der Abteilungen.

Bevor Sie Ihren Plan ändern: vier Fragen an Ihr Team

Bevor ein Arzt ein Medikament verschreibt, misst er das Fieber. Ingenieure prüfen außerdem zunächst, wie sich das System verhält, und optimieren dann erst die Steuerung. Bevor Sie etwas an Ihrem Plan für 2027 ändern, gehen Sie mit jeder Abteilung vier Fragen durch.

1. Wo liegen heute die meisten Fälle und wie viele Tage lang? Dies zeigt den Engpass besser auf als jede Meinung darüber, wer keine Leistung erbringt.
2. Auf welche Zahl stützen Sie sich dabei und wann haben Sie sie das letzte Mal gesehen? Wenn Sie „Na ja, jeder weiß es” hören, haben Sie keinen Zähler, sondern nur eine Anekdote.
3. Wie lange dauert es von der Entscheidung bis zum ersten Ergebnis? Das ist deine tote Zeit. Es kommt darauf an, wie stark man reagieren darf.
4. Was haben wir getan, als das letzte Mal das Ergebnis nachließ, und wie hat das Unternehmen reagiert? Ein Techniker würde dies als Überprüfung der Systemreaktion bezeichnen: Sobald Sie den Wasserhahn vollständig aufgedreht haben, prüfen Sie, was das Wasser getan hat, bevor Sie ihn erneut aufdrehen.

Die zweite Frage ist die wichtigste. Es trennt die Messung von der Geschichte.

Fragen Sie für jede Zahl noch zwei Dinge: Kann ich sie sehen (kann sie in der Zeit gemessen werden) und kann ich sie beeinflussen? Sie können eine Zahl, die Sie nicht sehen können, nicht kontrollieren. Sie können höchstens eine Zahl beobachten, über die Sie keine Kontrolle haben.

Für Anna hatte die Frage nach den Zahlen ihre Wirkung. Die Daten zeigten, dass 411 TP3T-Servicetechnikerstunden für einmalige Bestellungen aufgewendet wurden, mit einer Marge von etwa 60 PLN. Sie zeigten auch, dass Kunden, wenn die Warteschlange länger als 7 Tage ist, nach 2 bis 3 Monaten mit einem Vertrag abreisen. Hinweis: Diese Beziehung ist eine Annahme unseres Beispiels. Sie müssen es anhand Ihrer eigenen Daten überprüfen.

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Wie Anna es behoben hat

Sie hat ihren Führungsstil nicht zu einem „besseren” geändert. Sie hat zuerst die Zähler, Verzögerungen und Engpässe behoben und erst dann einen ruhigen PI festgelegt.

• Neuer Zähler statt Anzahl der Abfragen. Anna schaut sich die angenommenen Verkaufschancen an, die Marge pro Stunde des Servicetechnikers und wie viele Tage die älteste Anfrage ohne festen Termin wartet. Dieser letzte Indikator warnt vor Problemen, bevor die Punktzahl sinkt, aber nur, wenn sie wirklich mit der Punktzahl einhergehen.
• Sieb vor der Warteschlange. Das Formular fragt nach der Zugangszone, dem Gerätetyp und dem Interesse am Vertrag. Eine Anfrage außerhalb der Zone oder eine schlecht bezahlte Anfrage führt ehrlich gesagt zu einer längeren Frist oder einem höheren Preis.
• Rettungsschwimmer auf der Rutsche. Wenn es unten voll wird, hört der Rettungsschwimmer auf, nach oben zu gehen. Wenn die Warteschlange bei Anna 5 Tage erreicht, werden die Anzeigen für einmalige Bestellungen nach und nach abgelehnt und nach 7 Tagen eingestellt.
• Im Voraus würzen. Vorverkauf von Verträgen im März und April, Einstellung im Februar, damit neue Leute im Juni und nicht im Dezember bereit sind.
• Ruhiger PI mit Totzone. Inspektion einmal im Monat. Eine Abweichung von ±5% ist Rauschen, und außerhalb dieser Zone ist die Korrektur mild, auch wenn eine schwache Woche zu einer Reaktion verleitet. Wenn Servicetechnikern mehr als 90% in Rechnung gestellt werden, erhöhen Vertragsrückstände nicht die Anzahl der Anfragen, sondern erhöhen lediglich den Preis für Einzelaufträge.
• Strategie in Boni. Das Jahresziel wird kumulativ in Quartale aufgeteilt. Verkäufer erhalten einen Bonus aus der Vertragsmarge in Routenzonen, der Disponent einen Bonus für die Einhaltung von Terminen mit Vertragskunden und das Marketing einen Bonus für angenommene Verkaufschancen, jedoch nur in Höhe der Serviceprozesse.
• Große Kunden, separate Regeln. Verträge über 50 Geräte folgen einem separaten Weg mit einem längeren Zyklus und einer ruhigeren Reaktion.

Das Ergebnis (immer noch ein anschauliches Beispiel, bewusst ohne Wunder): Nach 8 Wochen sinkt die Warteschlange auf 5 Tage. Im Dezember sind es 930 Verträge, also immer noch weniger als 1.000. Die Marge pro Servicetechnikerstunde steigt und es gibt keine Überstunden. Und das Wichtigste: Annas Plan für 2027 basiert auf dem Stand von 930 Verträgen und der Leistungsfähigkeit der Website, nicht auf den Wünschen der Präsentation.

Wie man Marketing misst, wenn der Mensch der Engpass ist

In „The Target”, einem berühmten Roman über eine Fabrik, beschreibt Eliyahu Goldratt einen Pfadfinderausflug. Das Team streckt sich, weil jeder in seinem eigenen Tempo geht. Lösung: Der langsamste Junge, Herbie, geht voran. Das ganze Team bewegt sich in seinem Tempo und hält zusammen.

Aus dieser Geschichte entstand eine einfache Methode: Schlinge, Puffer und Seil. Die Snaredrum ist der Flaschenhals im Tempo. Ein Puffer ist eine Arbeitsreserve vor dem Engpass (zeitlich berechnet), so dass es nie ohne Arbeit bleibt. Das Seil lässt neue Arbeit nur in dem Tempo zu, in dem der Engpass sie verarbeitet.

Das Fazit für das Marketing ist unbequem: Das Marketing soll so viele Anfragen liefern, wie der Engpass verarbeiten kann, plus einer sicheren Reserve. In der Praxis:

• Berechnen Sie den Wert pro Einheit der knappsten Ressource. Im Fall von Anna handelt es sich um eine Marge pro Stunde des Servicetechnikers. In Ihrem Fall kann es die Stunde des Designers, Konstrukteurs oder der einzigen Person sein, die Kostenvoranschläge macht.
• Zählen Sie akzeptierte Verkaufschancen und die Kosten einer akzeptierten Chance, nicht die Kosten einer einzelnen Anfrage.
• Vergleichen Sie Abfragequellen über einen Zeitraum, der mindestens der Totzeit entspricht. Wenn von der Anfrage bis zum Vertrag 3 Monate vergehen, sagt Ihnen der monatliche Kampagnenbericht nicht viel.
• Legen Sie eine Lebensretterregel fest: Wenn die Warteschlange eine festgelegte Anzahl von Tagen überschreitet, reduzieren Sie nach und nach niedrigwertige Abfragen.
• Reagieren Sie nicht auf einen einzigen schlechten Monat. Es ist Lärm.

Um das andere Extrem zu vermeiden: Die angenommene Anfrage muss schnell bearbeitet werden. Eine 2011 im Harvard Business Review veröffentlichte Studie zeigte, dass die meisten Unternehmen zu langsam auf Website-Anfragen reagieren und die Chance, mit einem Kunden zu sprechen, stündlich abnimmt. Weniger Anfragen sind besser, aber besser und werden sofort bearbeitet.

In unserem Fall: Wir beginnen mit einem ruhigen PI, nicht mit PID

Eine ruhige Hand am Wasserhahn wird in der Regel gegen eine Hand gewinnen, die ebenfalls bei jeder Bewegung des Wassers zuckt, „weil sie auf die Geschwindigkeit der Veränderungen reagiert.” Das haben wir auch beschlossen.

Unser internes Tool hilft uns, Unternehmen mit Einkaufsbedarf zu finden. Wir entwerfen dafür einen Controller, der die Arbeit zwischen unseren Vertriebswegen aufteilt. Wir hätten ihm die volle PID geben können. Wir haben einen stillen PI angegeben, ohne das D-Element, da wir nur ein paar Dutzend Vertriebskontakte haben und bei einer so geringen Datenmenge Änderungen hauptsächlich ein Zufall sind.

Ehrlich gesagt: Selbst dieser PI wartet darauf, dass weitere Daten gesammelt werden, daher haben wir noch kein Ergebnis, auf das wir stolz sein könnten. Wir haben eine Entscheidung, die wir in jedem Unternehmen mit wenigen Daten treffen würden.

Planen Sie für 2027, ohne das Unternehmen zu erweitern

Zum Schluss noch etwas, das Sie gerade beunruhigt: eine schrittweise Änderung der Zielsetzung. Es ist, als ob man unter der Dusche steht und plötzlich nicht 38, sondern 45 Grad haben möchte und den Wasserhahn ganz aufdreht: erst lange nichts, dann kochendes Wasser. Es ist besser, jeweils ein wenig zu übertakten. So ist es auch mit dem neuen Ziel für 2027. Als Sprung angekündigt und nicht in Abschnitte unterteilt, verursacht es einen Ruck und bleibt dann auf der Rutsche stehen.

Es gibt auch einen Kalendereffekt. Lee, Padmanabhan und Whang beschrieben Hersteller mit mehr als 70% monatlichen Bestellungen, die in der letzten Woche des Monats eingingen. Dies geschah, weil alle im gleichen Rhythmus planten und die Verkäufer am Ende des Zeitraums dem Plan folgten. Der Plan selbst kann ein Unternehmen erschüttern.

Checkliste vor der Genehmigung des Plans:

1. Planen Sie aus dem Engpassstrom heraus, nicht „das diesjährige Ergebnis plus 20%”. Wie viele Stunden hat Ihre seltenste Ressource und welchen Wert bietet jede einzelne davon?
2. Inkrementelles Ziel, für Quartale geplant, kein Sprung gegenüber Januar.
3. Zu jedem Managementziel gibt es ein Gegenstück in Abteilungszielen und Boni. Wenn es nicht existiert, ist es nur ein Wunsch.
4. Ein gemeinsames Ziel an allen Abteilungsgrenzen (Vertrieb und Umsetzung, Marketing und Vertrieb).
5. Gemessene Totzeit für Verkauf, Vermietung und Zahlungen. Je länger es dauert, desto milder ist die Reaktion.
6. Inspektionsrhythmus an die Verzögerung angepasst und Totzone ±5%.
7. Saisonbedingte und bekannte Störungen im Voraus geplant: Rekrutierung und Vorverkauf vor dem Gipfel, nicht während des Höhepunkts.

Wenn Sie diese Schleifen auf einer Seite sehen möchten, von der ersten Anfrage über den unterzeichneten Vertrag bis zur nächsten Bestellung, finden Sie hier unsere Karte: B2B-Verkaufsprozess.

Woher kommt es und was ist hier neu?

Ich habe nichts davon von Grund auf erfunden, und das ist gut so. Im Jahr 1922 beschrieb der Ingenieur Nicolas Minorsky mathematisch, wie ein Steuermann ein Schiff steuert: Er schaut, wie stark das Schiff vom Kurs abweicht, wie lange es schon vom Kurs abweicht und wie schnell es dreht. Ein guter Steuermann berücksichtigt die Trägheit: Ein großes Schiff reagiert verzögert auf das Ruder, sodass der Steuermann in die andere Richtung dreht, bevor das Schiff auf Kurs zurückkehrt. So entstand der PID-Regler. Ein Vierteljahrhundert später nannte Norbert Wiener dieses Feld Kybernetik (vom griechischen Wort für „Steuermann”) und zeigte, dass in Maschinen, Organismen und Organisationen dieselben Kreisläufe funktionieren. In den 1960er Jahren begann Jay Forrester am MIT damit, ganze Unternehmen als Systeme mit Verzögerungen zu modellieren, und 1989 zeigte John Sterman in Experimenten, dass Manager systematisch überreagieren, wenn die Konsequenzen ihrer Entscheidungen verzögert werden.

Ich habe wenig hinzugefügt: Übersetzung in die Sprache des Firmeninhabers. In Gesprächen mit Unternehmen sehe ich die gleichen Symptome, die ein Ingenieur an einem Fabrikdiagramm erkennen würde: Wechselentscheidungen, das Fehlen eines Plans, der jedes Jahr wiederkehrt, und ein verstopfter Engpass, zu dem noch Arbeit hinzukommt. Für meine eigenen Zwecke nenne ich es „Tuned Company“, weil es nicht darum geht, mehr Entscheidungen zu treffen, sondern darum, gut abgestimmt zu reagieren. Um es selbst zu überprüfen, benötigen Sie lediglich vier Fragen aus diesem Artikel und ein Blatt Papier.

Die wichtigste Lektion

Wenn das Ergebnis vom Plan abweicht, ist der erste Instinkt, mehr hinzuzufügen: das Werbebudget verdoppeln, Rabatte gewähren, schnell einstellen. Wenn es nicht klappt, kommt der zweite Instinkt: Kürzungen: Arbeitsplätze einfrieren, Leute entlassen, Kampagnen abstellen. Bei beiden Entscheidungen handelt es sich um eine Reaktion auf eine Zahl im Bericht, nicht um einen Grund.

Bevor Sie danach greifen, prüfen Sie drei Dinge. Messen Sie, womit das Unternehmen tatsächlich Geld verdient, und nicht nur die Anzahl der Anfragen? Wie viel Zeit vergeht von der Entscheidung bis zu ihrer Wirkung? Und welches Team heute voll ist. Wenn der Engpass bei Servicetechnikern, Designern oder der Angebotsabteilung liegt, führt mehr Werbung nur zu längeren Warteschlangen und unzufriedenen Kunden, und nervöse Entlassungen werden die Übriggebliebenen töten.

Unternehmen, die den Plan umsetzen, reagieren nicht stärker. Sie reagieren gelassener, in der richtigen Anzahl und in dem Tempo, in dem das Team die Arbeit bearbeiten kann.

Häufig gestellte Fragen